Decisiones irracionales y errores estratégicos desde una perspectiva conductual
La teoría de la decisión racional es la
de los modelos de formulación estratégica. Sin embargo, muchas
decisiones cruciales se toman en un contexto plagado de sesgos
cognitivos, estúpidos orgullos, pujas de poder y miedo a lo
desconocido...
Por Federico Ast
La mayoría de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter.
Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados
en decisiones que no resisten el menor análisis racional.
Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría neoclásica. Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una de causas comunes de errores estratégicos:
1) Exceso de confianza
¿Cuál
es el largo del río Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra
precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta
razonablemente
de acertar). Ahora bien, la extensión precisa es de 6.650 kilómetros.
Así, una respuesta relativamente segura consistía en ofrecer un amplio
rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilómetros. Sin embargo, en
este experimento típico de la economía conductual, los encuestados
tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y
4.000).
En otras palabras, solemos confiar excesivamente en
nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos
errores frecuentes de planificación estratégica.
2) El sesgo a sobreestimar las pérdidas
En
un experimento, se planteó un escenario donde dos grupos de estudiantes
recibían una herencia. Un grupo, recibía los activos bajo la forma de
bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, recibía la misma
suma en acciones de alto riesgo.
Ahora bien, la teoría de la
elección racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de
ambos grupos diversificarán su portafolio hasta alcanzar una situación
equilibrada entre riesgo y retorno (ver el
CAPM de Harry Markowitz). No obstante, los participantes del
experimento mantuvieron prácticamente la misma composición que habían
recibido.
La preferencia por el status quo se explica, desde la
perspectiva conductual, por la aversión a sufrir pérdidas. Típicamente,
valoramos evitar
que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial
(aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que,
previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).
3) El síndrome de los costos hundidos
La
teoría de la decisión racional sostiene que sólo tiene sentido invertir
en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde
luego, el costo de oportunidad). Y, sin embargo, piense en una empresa
que ha invertido muchos millones en un negocio que no está dando los
resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un
mejoramiento de la situación). La decisión racional consiste en detener
el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las pérdidas y avanzar en
otros frentes.
No obstante, es muy frecuente que los directivos
sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún día, llegue a dar
resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un
jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).
4) El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria?
Una
explicación tradicional de las burbujas financieras típicas de los
nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en
última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en
una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.
Imagine
que usted era un banquero de inversión en tiempos de la burbuja
puntocom. Todos sus colegas y competidores invertían millones en las
nuevas tecnológicas. Usted, no estaba demasiado convencido de que
aquellas compañías fueran tan buen negocio. Y, sin embargo, usted tenía
muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como
finalmente ocurrió) usted compartiría el error estratégico con todos los
jugadores de la industria.
Pero si usted se mantenía al margen
de la especulación, el costo psicológico de un potencial éxito de las
puntocom sería inmenso. Todos habrían ganado fortunas menos usted. Y sus
colegas no tardarían en señalarlo socarronamente como "el único
banquero de inversión que no se enriqueció con las puntocom".
5) Falsos consensos
El
marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo,
normalmente estamos buscando un cómplice". Esta máxima suele ser muy
cierta en las decisiones de negocios. En general, buscamos opiniones que
respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar
inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición
mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo
contrario.
Así, es mejor guardar prudencia ante una declaración
como la siguiente en boca de un CEO: "todo el equipo directivo apoya 100
por ciento la iniciativa". Este apoyo "unánime" puede ser, en realidad,
un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compañías con un CEO muy
dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente
piensan.
En definitiva, este artículo de McKinsey lleva a
replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la
formulación estratégica. En muchos casos, la estrategia de una compañía,
más que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es
realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.
Federico Ast
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