8 TEORIAS SOBRE MOTIVACION

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente.  Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). 

Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho.  Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

Autorrealización	Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.
Estima	Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.
Sociales	Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad	Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos.
Fisiológicas	Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral.  A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.  En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.  De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higiénicos

Factores motivadores

- Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros. - Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,  privilegios. - Control técnico.

- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work:  Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.  Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
  - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.  Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.  Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.  Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación
  - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.  Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.  Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
  - Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
4. Teoría  X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa.  La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades.  La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.  Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)[16]

Hipótesis X	Hipótesis Y
- La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.	- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonomía. - Todos somos creativos en potencia - La motivación ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teoría de las Expectativas.
El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968)[18].  Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.  La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.  El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985)[19].  Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.  Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20].  Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.  La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.  Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.  Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Incentivo	Definición	Consecuencias
Las normas	Normas que regulan la conducta de los miembros de la organización	Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.
Inventivos Generales	Sueldos y Salarios	Son aliciente para la incorporación y permanencia
Incentivos individuales y de grupo		Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.
Liderazgo	“Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el trabajo). “Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)	Puede influir en la permanencia en la organización
Aceptación del grupo	Se deben tener en cuenta: La cohesión. Coincidencia con las normas del grupo. Valoración del grupo	Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo
Implicación en la tarea e identificación con los objetivos	Implicación:  Identificación con el trabajo. Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización.	Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mínimo

Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teoría ERC de Alderfer.
Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)[22]
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.  Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978)[24].
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.  Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad.  Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Consecuencias para el voluntariado.
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea?  Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.  Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:
- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo.  Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.  Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo.  Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios.  Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro.  Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador.  Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto.  Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador.  Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc.  Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas.  Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivación

Factores que dificultan la motivación

- Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas. - Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. - Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

- Fuerte critica hacia el trabajo. - Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisón de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. - Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Falta explicita de reconocimientos. - Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles. - Sentimiento de no formar parte del equipo..

Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators”. Organizational Behaviour and Human Perfomance, nº 15, 1976

Notas

[10] MASLOW, A. H. "Motivación y personalidad", Sagitario 1954
[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work", John Wiley, Nueva York, 1967
[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivación: buena teoría, pobre aplicación" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.
[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivación y dirección de personal".  Deusto, Bilbao 1987.
[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivación Humana", Madrid Narcea 1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT Press, Cambridge, 1966
[16] GRENSING, LING:  "Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece", en  A. Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989.
[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.
[20] LAREDO: "Motivación y Satisfacción", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” . Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting to sports” en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.
[24] BECKER, L.  J.: “Joint effect of feedback and goal setting on performance” A field study of residential energy conservation” 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433

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5 conductas irracionales que causan errores estratégicos

Decisiones irracionales y errores estratégicos desde una perspectiva conductual

La teoría de la decisión racional es la base de los modelos de formulación estratégica. Sin embargo, muchas decisiones cruciales se toman en un contexto plagado de sesgos cognitivos, estúpidos orgullos, pujas de poder y miedo a lo desconocido...
Por Federico Ast

La mayoría de los ejecutivos de corporaciones son personas inteligentes que se han formado en prestigiosas escuelas de negocios y han estudiado las teorías estratégicas de Henry Mintzberg y Michael Porter. Y, sin embargo, muchos cometen groseros errores estratégicos, basados en decisiones que no resisten el menor análisis racional.

Quizá, la explicación de los errores radica en que no somos tan racionales como lo supone la teoría neoclásica. Así, un artículo de McKinsey, desde una perspectiva conductual, ofrece una serie de causas comunes de errores estratégicos:

1) Exceso de confianza

¿Cuál es el largo del río Nilo? (no es necesario que ofrezca una cifra precisa, alcanza con un rango de valores en que usted se sienta razonablemente seguro de acertar). Ahora bien, la extensión precisa es de 6.650 kilómetros. Así, una respuesta relativamente segura consistía en ofrecer un amplio rango, por ejemplo, entre 2.000 y 10.000 kilómetros. Sin embargo, en este experimento típico de la economía conductual, los encuestados tienden a escoger un rango demasiado estrecho (por ejemplo, entre 2.000 y 4.000).

En otras palabras, solemos confiar excesivamente en nuestra capacidad de realizar predicciones. Y esto explica muchos errores frecuentes de planificación estratégica.

2) El sesgo a sobreestimar las pérdidas

En un experimento, se planteó un escenario donde dos grupos de estudiantes recibían una herencia. Un grupo, recibía los activos bajo la forma de bonos de bajo riesgo y rendimiento. El segundo grupo, recibía la misma suma en acciones de alto riesgo.

Ahora bien, la teoría de la elección racional supone que, tras obtener los activos, los miembros de ambos grupos diversificarán su portafolio hasta alcanzar una situación equilibrada entre riesgo y retorno (ver el modelo CAPM de Harry Markowitz). No obstante, los participantes del experimento mantuvieron prácticamente la misma composición que habían recibido.

La preferencia por el status quo se explica, desde la perspectiva conductual, por la aversión a sufrir pérdidas. Típicamente, valoramos evitar cambios que puedan implicar una pérdida respecto de nuestra situación inicial (aunque esto nos haga perder oportunidades de realizar cambios que, previsiblemente, podrían mejorar nuestra situación).

3) El síndrome de los costos hundidos

La teoría de la decisión racional sostiene que sólo tiene sentido invertir en un proyecto si su retorno esperado es positivo (considerando, desde luego, el costo de oportunidad). Y, sin embargo, piense en una empresa que ha invertido muchos millones en un negocio que no está dando los resultados esperados (sin que haya indicios consistentes de un mejoramiento de la situación). La decisión racional consiste en detener el proyecto, dejar de quemar recursos, asumir las pérdidas y avanzar en otros frentes.

No obstante, es muy frecuente que los directivos sigan invirtiendo en el negocio esperando que, algún día, llegue a dar resultados que justifiquen los costos hundidos (del mismo modo en que un jugador pone más dinero para recuperar sus pérdidas).

4) El instinto de manada: ¿quién quiere ser el hazmerreír de la industria?

Una explicación tradicional de las burbujas financieras típicas de los nuevos mercados reposa en el instinto de seguir a la manada. Y, en última instancia, las raíces de este comportamiento pueden rastrearse en una tendencia humana a buscar el reconocimiento del prójimo.

Imagine que usted era un banquero de inversión en tiempos de la burbuja puntocom. Todos sus colegas y competidores invertían millones en las nuevas tecnológicas. Usted, no estaba demasiado convencido de que aquellas compañías fueran tan buen negocio. Y, sin embargo, usted tenía muchos incentivos a seguir la manada. Si la burbuja explotaba (como finalmente ocurrió) usted compartiría el error estratégico con todos los jugadores de la industria.

Pero si usted se mantenía al margen de la especulación, el costo psicológico de un potencial éxito de las puntocom sería inmenso. Todos habrían ganado fortunas menos usted. Y sus colegas no tardarían en señalarlo socarronamente como "el único banquero de inversión que no se enriqueció con las puntocom".

5) Falsos consensos

El marqués de La Grange alguna vez dijo: "Cuando pedimos un consejo, normalmente estamos buscando un cómplice". Esta máxima suele ser muy cierta en las decisiones de negocios. En general, buscamos opiniones que respalden nuestras creencias e hipótesis. También tendemos a aceptar inmediatamente cualquier evidencia que respalde nuestra posición mientras sometemos a un estricto análisis a los datos que sugieran lo contrario.

Así, es mejor guardar prudencia ante una declaración como la siguiente en boca de un CEO: "todo el equipo directivo apoya 100 por ciento la iniciativa". Este apoyo "unánime" puede ser, en realidad, un falso consenso. Y los riesgos se agravan en compañías con un CEO muy dominante, donde los directivos temen manifestar lo que realmente piensan.

En definitiva, este artículo de McKinsey lleva a replantear la utilidad real de muchos de los supuestos racionales de la formulación estratégica. En muchos casos, la estrategia de una compañía, más que el fruto de un proceso racional orientado por los datos, es realmente un disfraz de las intuiciones de su CEO.

Federico Ast

Los 10 "errores imperdonables" en tiempos de crisis?

El Centro de Estudios Financieros respondió al interrogante y enumeró las fallas más comunes que cometen los empresarios ante la incertidumbre global.
Por Sebastian R. Monaco

Ante el contexto de crisis, muchas empresas suelen caer en una serie de errores comunes. No extremar la cautela, desatender los cambios del mercado y sobrerreaccionar son algunas de las equivocaciones más desaconsejadas por los expertos, aunque más cometidas por los empresarios.

Por ello, el Centro de Estudios Financieros, en España, lanzó un decálogo de "errores imperdonables" en tiempos de inestabilidad económica, informó elEconomista.es.

Así, bajo el título de "Las diez cosas que no debe hacer una empresa en tiempos de crisis", el CEF puntualizó aquellas fallas que en materia económica deben evitar las empresas en momentos de recesión. Se trata de diez "alertas" que están agrupadas en diversas categorías dentro de la economía, financiación y liquidez de la empresa.

Las diez cosas que no se deben hacer

1. Negar el impacto de la crisis: Incluso en el caso de empresas que aparentemente todavía no se han visto afectadas por la crisis, los vasos comunicantes de la economía acabarán provocando la ramificación del impacto. Por lo tanto, aunque sólo sea en aspectos parciales, la crisis acabará afectando a casi todas las compañías del país, destacó el informe.

2. No extremar la cautela: Las empresas no deben descuidar ni sus ingresos ni sus gastos. Asimismo, es importante seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas. Es por ello que la previsión de la tesorería a corto y medio plazo es vital para el funcionamiento de la compañía en las circunstancias de incertidumbre, como la que actualmente atraviesa el mundo.

3. Descuidar la comunicación: En momentos de crisis es especialmente necesario comunicarse adecuadamente con la prensa, el entorno, los clientes, los proveedores, la administración, los empleados y los stackeholders. Sin embargo, hay que tener en ecuenta que el silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información.
Por eso, hay que administrar las comunicaciones tanto internas como externas, manteniendo informados a nuestros públicos de aquellos acontecimientos que afecten a nuestra organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación con los mismos. Sólo así se neutralizarán los efectos negativos de los rumores o informaciones inexactas.

4. No evaluar los costos e ingresos para cada escenario posible: Es importante estimar situaciones de "Máximo y mínimo riesgo", a fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada uno de esos casos. Puede ser de mucha ayuda tener diseñadas distintas categorías de posibles acciones, replanteando los objetivos para intentar minimizar las posibles consecuencias negativas de la crisis.

5. Excederse en los presupuestos y en el endeudamiento: En función de la flexibilización de la que se dispone, es preciso ajustar la cuenta de resultados prevista sobre los gastos de la empresa. La existencia de pérdidas, en particular en el caso de las multinacionales, aumenta el peligro de cierre empresarial. Por este motivo, hay que centrar parte de los esfuerzos en conseguir una financiación o refinanciación para intentar subsanar las deudas. Sobre todo para las PYME, la financiación del circulante es fundamental.

6. Descuidar la delegación de decisiones: Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o automatizadas, deben de ser examinadas y, quizás, recentralizadas nuevamente.

7. Continuar sin nuevos análisis los proyectos e inversiones en curso: Es preciso reconsiderar los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en el congelador aquellos que no vayan a mejorar a corto plazo los resultados o la facturación puesto que, ante el escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones realizadas antes del período de crisis.

8. Desatender a los posibles cambios del mercado: La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un acelerado y continuo cambio en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado. Esto obliga a estar permanentemente vigilantes a las variaciones en las ventas y a las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta de la compañía frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.

9. Sobrerreaccionar: La crisis es una situación delicada, por lo que no se deben tomar decisiones apresuradas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconsejable es la reducción masiva de personal como lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.

10. No prever los posibles escenarios una vez superada la crisis: Existe un después de la debacle y hay que pensar en él. El empresario debe imaginar cómo puede quedar el sector, y replantearse la búsqueda de nuevos mercados y productos para cuando termine la incertidumbre.

De esta manera, el estudio concluyó que quienes eviten caer en estas falencias tendrán más posibilidades de salir airosos de la crisis y retomar la actividad normal una vez finalizado el período de incertidumbre global.


Publicado por Sebastián


Lic. Sebastián R. Monaco
Licenciado en Administración de Empresas (UBA), 34 años, posee posgrados en Dirección de Empresas (U.B) y cursando MBA (UBA). Actualmente: Participa en la consultoría a Empresas, con especialización en Management. Se especializa en Administración, operaciones, Organización y Métodos y capacitación. Con experiencia laboral especialmente en empresas de Servicios y proyectos de tipo organizacional. También, participa como miembro activo de una empresa de servicios de Profesionales.

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Fuente: Profesiones ON-LINE  

La ignorancia y la estupidez...

“La ignorancia es mucho más rápida que la inteligencia. La inteligencia se detiene a cada rato a examinar; la ignorancia pasa sobre los accidentes del terreno que son las nociones a gran velocidad, y jamás hay nada que le llame la atención. Así llega rápidamente a cualquier parte... especialmente a las conclusiones.” ―Alejandro Dolina

“Yo tengo mucho cuidado con los pensamientos de orgullo propio porque conozco a tantos idiotas que se creen los reyes del corso que quién me asegura a mí que no soy uno más de ellos.”
―Alejandro Dolina

“Cuánto más inteligente, profunda y sensible es una persona, más probabilidades tiene de cruzarse con la tristeza” ―Alejandro Dolina      “Sólo existe el amor. Las otras cosas nobles apenas sirven para dignificarlo....Algunos hombres jamas lo encuentran. Para otros es apenas una estrella fugaz que ilumina un año, un mes, una semana o un día en sus vidas. Pero ese destello efímero da significado a la existencia toda. Bienaventurado el que puede sentir en su carne y en su espíritu el fuego de esa chispa” ―Alejandro Dolina    “Para eso le pago a mi psicoanalista, para que demuestre que mis insolvencias provienen de alguna gilada, y no de una incompetencia propia.” ―Alejandro Dolina     Afortunadamente la ignorancia es temporal, la estupidez ez permanente...       Carlo M. Cipolla (1922-2000) fué un importante historiador italiano especializado en la historia de la economía. Fue un autor prolífico, creativo y con diversidad de intereses, que se demuestra con sus trabajos acerca de la estupidez humana, que plasmó en el libro que se reseña a continuación, en una versión resumida realizada por el equipo de eumed.net que publica la Enciclopedia y Biblioteca Virtual de las Ciencias Sociales, Económicas y Jurídicas con el apoyo de la Universidad de Málaga: Las leyes fundamentales de la estupidez humana Por EUMED.NET Uno de los trabajos más divulgados de Carlo M. Cipolla es su breve análisis económico, demográfico e histórico de la estupidez humana que publicó en su libro "Allegro ma non troppo" de 1988. No es su trabajo más formal, ni el mas serio, ni el que le dio más prestigio académico, pero vamos a hacer aquí una presentación somera de su contenido en la confianza de pueda servir de aviso al lector y contribuir así al progreso del conjunto de la sociedad. Las leyes fundamentales de la estupidez humana (basado en Cipolla (1988), Allegro ma non troppo) Primera Ley Fundamental:  Siempre e inevitablemente todos subestiman el número de individuos estúpidos en circulación A primera vista esta afirmación puede parecer trivial, o más bien obvia, o poco generosa, o quizá las tres cosas a la vez. Sin embargo, un examen más atento revela de lleno la rotunda veracidad de esta afirmación. Cipolla considera que por muy alta que sea la estimación cuantitativa que se haga de la estupidez humana, siempre quedaremos sorprendidos de forma repetida y recurrente por el hecho de que: personas que uno ha considerado racionales e inteligentes en el pasado resultan ser inequívocamente estúpidas; día tras día, con una monotonía incesante, vemos cómo entorpecen y obstaculizan nuestra actividad individuos obstinadamente estúpidos, que aparecen de improviso e inesperadamente en los lugares y en los momentos menos oportunos. La Primera Ley Fundamental impide la atribución de un valor numérico a la fracción de personas estúpidas respecto del total de la población. Cualquier estimación numérica resultaría ser una subestimación. Por ello en las líneas que siguen se designará la proporción de personas estúpidas en el seno de una población con el símbolo σ. Segunda Ley Fundamental:  La probabilidad de que cierta persona sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de esa persona. No todos los humanos son iguales ya que unos son más estúpidos que otros. Según Cipolla, el grado de estupidez viene determinado genéticamente por la naturaleza pero no está asociado a ninguna otra característica de raza, sexo, nacionalidad o profesión. El profesor Cipolla realizó amplios estudios demográficos con muy diversos sectores de la población. Inicialmente afirma haber comprobado que entre los trabajadores "de cuello azul" existía una fracción  σ de estúpidos y que esa fracción era mayor de lo que esperaba, con lo que se confirmaba la primera Ley. Sospechando que podía deberse a falta de cultura o a marginalidad social estudió muestras de trabajadores "de cuello blanco" y a estudiantes, comprobando que entre ellos se mantenía la misma proporción. Más sorprendido aún quedó al medir el mismo parámetro entre los profesores de universidad.  Decidió por tanto expandir sus estudios hasta la élite de la sociedad, los laureados con el Premio Nobel. El resultado confirmó el poder supremo de la naturaleza: una proporción σ de laureados con el Nobel son estúpidos. Tercera Ley Fundamental (o de Oro):  Una persona estúpida es aquella que causa pérdidas a otra persona o grupo de personas sin obtener ninguna ganancia para sí mismo e incluso incurriendo en pérdidas. El análisis de costes y beneficios de Carlo M. Cipolla permite clasificar a los seres humanos en cuatro tipos de personas, cada uno de los cuales ocupa un cuadrante en un sistema de coordenadas. Si representamos en el eje de abcisas el beneficio, positivo o negativo, que obtiene el individuo y en el eje de ordenadas el beneficio (+) o coste (-) que causa a los demás, podemos definir y estimar las coordenadas de los siguientes tipos: Desgraciado (D): aquel que se causa un perjuicio a sí mismo, beneficiando a los demás. Inteligente (I): aquel que se beneficia a sí mismo, beneficiando a los demás. Bandido (B): aquel que obtiene beneficios para sí mismo, perjudicando a los demás. Estúpido (E): aquel que causa pérdidas a otros, perjudicándose a la vez a sí mismo. Distribución de Frecuencia La mayoría de los individuos no actúa consistentemente. Bajo ciertas circunstancias una persona puede actuar inteligentemente y en otras actuar como desgraciado. La única importante excepción a esta regla es la de las personas estúpidas que normalmente muestran una fuerte tendencia hacia un comportamiento estúpido en cualquier actividad o empresa. Para los demás, podremos calcular su posición en el eje de coordenadas del gráfico 1 como una media de los resultados de sus acciones en términos de costes y beneficios causados sobre sí mismos y sobre los demás. Esta posibilidad nos permite hacer la siguiente digresión: Consideraremos un "bandido perfecto" aquel que mediante sus acciones obtiene para sí mismo un beneficio igual al coste que origina en los demás. Es el caso del ladrón que roba a otro cien euros sin causarle ningún coste adicional. Esta situación puede ser definida como un "juego de suma cero" en el que el conjunto de la sociedad ni gana ni pierde. El "bandido perfecto" quedaría representado en el eje de coordenadas del gráfico 2 sobre la línea OM que bisecta el cuadrante B. Sin embargo los "bandidos perfectos" son relativamente escasos. Es más frecuente que haya "bandidos inteligentes" (Bi) que obtienen más beneficios que los costes que causan, o "bandidos estúpidos" (Be), que para obtener algún beneficio causan un coste alto a los demás. Desgraciadamente los bandidos que permanecen por encima de la línea OM son relativamente poco numerosos. Es mucho más frecuente el individuo Be. Ejemplo de este último puede ser el ladrón que destroza los cristales de un coche para robar su radio o el que asesina a alguien para irse con su mujer a pasar un fin de semana en Montecarlo. El poder de la estupidez Los estúpidos son peligrosos y funestos porque a las personas razonables les resulta difícil imaginar y entender un comportamiento estúpido. Una persona inteligente puede entender la lógica de un bandido. Las acciones de un bandido siguen un modelo de racionalidad. El bandido quiere obtener beneficios. Puesto que no es suficientemente inteligente como para imaginar métodos con que obtener beneficios para sí procurando también beneficios a los demás, deberá obtener su beneficio causando pérdidas a su prójimo. Ciertamente, esto no es justo, pero es racional, y siendo racional, puede preverse. En definitiva, las relaciones con un bandido son posibles puesto que sus sucias maniobras y sus deplorables aspiraciones pueden preverse y, en la mayoría de los casos, se puede preparar la oportuna defensa. Con una persona estúpida todo esto es absolutamente imposible. Tal como está implícito en la Tercera Ley Fundamental, una criatura estúpida nos perseguirá sin razón, sin un plan preciso, en los momentos y lugares más improbables y más impensables. No existe modo racional de prever si, cuando, cómo y por qué, una criatura estúpida llevará a cabo su ataque. Frente a un individuo estúpido, uno está completamente desarmado. Puesto que las acciones de una persona estúpida no se ajustan a las reglas de la racionalidad, es lógico pensar que tienen todas las de ganar porque: generalmente el ataque nos coge por sorpresa. incluso cuando se tiene conocimiento del ataque, no es posible organizar una defensa racional porque el ataque, en sí mismo, carece de cualquier tipo de estructura racional. El hecho de que la actividad y los movimientos de una criatura estúpida sean absolutamente erráticos e irracionales, no sólo hace problemática la defensa, sino que hace extremadamente difícil cualquier contraataque. Y hay que tener en cuenta también otra circunstancia: la persona inteligente sabe que es inteligente; el bandido es consciente de que es un bandido y el desgraciado incauto está penosamente imbuido del sentido de su propia candidez. Pero al contrario que todos estos personajes, el estúpido no sabe que es estúpido y esto contribuye en gran medida a dar mayor fuerza, incidencia y eficacia a su poder devastador. Cuarta Ley Fundamental:  Las personas no estúpidas subestiman siempre el potencial nocivo de las personas estúpidas. Los no estúpidos, en especial, olvidan constantemente que en cualquier momento, lugar y circunstancia, tratar y/o asociarse con individuos estúpidos se manifiesta infaliblemente como un costosísimo error. No hay que asombrarse de que las personas desgraciadas e incautas, es decir, las que en los gráficos 1 y 2 se sitúan en el cuadrante D, no reconozcan la peligrosidad de las personas estúpidas. El hecho no representa sino una manifestación más de su falta de previsión. Pero lo que resulta verdaderamente sorprendente es que tampoco las personas inteligentes ni los bandidos consiguen muchas veces reconocer el poder devastador y destructor de la estupidez. Es extremadamente difícil explicar por qué sucede esto. Se puede tan sólo formular la hipótesis de que, a menudo, tanto los inteligentes como los bandidos, cuando son abordados por individuos estúpidos, cometen el error de abandonarse a sentimientos de autocomplacencia y desprecio en lugar de preparar la defensa y segregar inmediatamente cantidades ingentes de adrenalina ante tamaña situación de peligro. Uno de los errores más comunes es llegar a creer que una persona estúpida sólo se hace daño a sí misma, pero esto no es más que confundir la estupidez por la candidez de los desgraciados. A veces hasta se puede caer en la tentación de asociarse con un individuo estúpido con el objeto de utilizarlo en provecho propio. Tal maniobra no puede tener más que efectos desastrosos porque: a) está basada en la total incomprensión de la naturaleza esencial de la estupidez y b) da a la persona estúpida la oportunidad de desarrollar sus capacidades aún más allá de lo originalmente supuesto. Uno puede hacerse la ilusión de que está manipulando a una persona estúpida y, hasta cierto punto, puede que incluso lo consiga, pero debido al comportamiento errático del estúpido, no se pueden prever todas sus acciones y reacciones y muy pronto uno se verá arruinado y destruido sin remedio. A lo largo de los siglos, en la vida pública y privada, innumerables personas no han tenido en cuenta la Cuarta Ley Fundamental y esto ha ocasionado pérdidas incalculables. Macroanálisis y Quinta Ley Fundamental:  La persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que existe. Las consideraciones finales de la Ley cuarta nos conducen a un análisis de tipo "macro", según el cual, en lugar del bienestar individual, se toma en consideración el  , definido, en este contexto, como la suma algebraica de las condiciones del bienestar individual. Es esencial para efectuar este análisis una completa comprensión de la Quinta Ley Fundamental. No obstante, es preciso añadir que de las cinco leyes fundamentales, la Quinta es, de largo, las más conocida. El corolario de la ley dice así: El estúpido es más peligroso que el bandido. La formulación de la ley y el corolario son aún del tipo "micro". Sin embargo, tal como hemos anunciado anteriormente, la ley y su corolario tienen profundas implicaciones de naturaleza "macro". Si todos los miembros de una sociedad fuesen bandidos perfectos, la sociedad quedaría en una situación estancada pero no se producirían grandes desastres. Todo quedaría reducido a transferencias masivas de riqueza y bienestar. Pero cuando los estúpidos entran en acción las cosas cambian completamente. La personas estúpidas ocasionan pérdidas a otras personas sin obtener ningún beneficio para ellas mismas y, por consiguiente, la sociedad entera se empobrece. El gráfico 3 muestra un sistema de clasificación simple entre las acciones que causan beneficio o perjuicio a la sociedad como un todo. Toda actividad representable a la derecha de la línea NOM implica una redistribución con beneficio social neto, mientras que las actividades que caen a la izquierda o debajo de dicha línea implican pérdidas sociales netas. El profesor Carlo M. Cipolla, erudito historiador que ha investigado intensamente la sociedad clásica romana, la sociedad medieval y muchas otras de la antigüedad, está perfectamente cualificado para afirmar, como hace, que el coeficiente σ es una constante histórica. ¿Por qué entonces unas sociedades prosperan y otras entran en decadencia? Depende exclusivamente de la capacidad de los individuos inteligentes para mantener a raya a los estúpidos. Más aún: en las sociedades en decadencia, el porcentaje de individuos estúpidos sigue siendo igual a  σ; sin embargo, en el resto de la población Cipolla observa, sobre todo entre los individuos que están en el poder, una alarmante proliferación de bandidos con un elevado porcentaje de estupidez. Y entre los que no están en el poder, un igualmente alarmante crecimiento del número de los desgraciados incautos. Tal cambio en la composición de la población de los no estúpidos es el que refuerza inevitablemente el poder destructivo de la fracción σ y conduce al país a la ruina. .............................. Fuente: eumed.net

TEST DE NARCISISMO

1. Tiene un sentido grandioso de su propia importancia
2. Le absorben fantasías de éxito ilimitado, poder, brillantez, belleza, o amor ideal
3. Se considera especial y único, y sólo puede ser comprendido, y sólo debería asociarse con otras personas especiales o de alto estatus personal o institucional.
4. Requiere excesiva admiración (Es un síntoma que denota una baja autoestima y una gran preocupación por hacer bien el trabajo y por cómo son vistos por los demás).
5. Tiene un gran sentido de sus propios derechos. Piensa que se le debe todo. Tiene un sentido de "categoría" con irrazonables expectativas de un trato especialmente favorable o de una aceptación automática de sus deseos.
6. En sus relaciones interpersonales es explotador. Se aprovecha de los demás para conseguir sus propios fines (esperan que se les dé todo lo que deseen, sin importar lo que ello suponga para los demás, y pueden asumir que los demás están totalmente interesados en su bienestar).
7. Carece de empatía y es reacio a reconocer o identificar las necesidades y sentimientos de los demás.
8. Es frecuentemente envidioso de los demás o cree que los demás le tienen envidia (pueden llegar a devaluar a personas que hayan recibido una felicitación al pensar que ellos son más merecedores de la misma).
9. Muestra actitudes y comportamientos arrogantes y altivos o prepotentes.

La envidia y el síndrome de Solomon

La fuerza de tu envidia es la rapidez de mi progreso.

Formamos parte de una sociedad que tiende a condenar el talento y el éxito ajenos

La envidia paraliza el progreso por el miedo que genera no encajar con la opinión de la mayoría

Uno de los mayores temores del ser humano es diferenciarse del resto y no ser aceptado

• Psicología
• Ciencia

En 1951, el reconocido psicólogo estadounidense Solomon Asch fue a un instituto para realizar una prueba de visión. Al menos eso es lo que les dijo a los 123 jóvenes voluntarios que participaron –sin saberlo– en un experimento sobre la conducta humana en un entorno social. El experimento era muy simple. En una clase de un colegio se juntó a un grupo de siete alumnos, los cuales estaban compinchados con Asch. Mientras, un octavo estudiante entraba en la sala creyendo que el resto de chavales participaban en la misma prueba de visión que él.
Haciéndose pasar por oculista, Asch les mostraba tres líneas verticales de diferentes longitudes, dibujadas junto a una cuarta línea. De izquierda a derecha, la primera y la cuarta medían exactamente lo mismo. Entonces Asch les pedía que dijesen en voz alta cuál de entre las tres líneas verticales era igual a la otra dibujada justo al lado. Y lo organizaba de tal manera que el alumno que hacía de cobaya del experimento siempre respondiera en último lugar, habiendo escuchado la opinión del resto de compañeros.

La conformidad es el proceso por medio del cual los miembros de un grupo social cambian sus pensamientos, decisiones y comportamientos para encajar con la opinión de la mayoría”
(Solomon Asch)

La respuesta era tan obvia y sencilla que apenas había lugar para el error. Sin embargo, los siete estudiantes compinchados con Asch respondían uno a uno la misma respuesta incorrecta. Para disimular un poco, se ponían de acuerdo para que uno o dos dieran otra contestación, también errónea. Este ejercicio se repitió 18 veces por cada uno de los 123 voluntarios que participaron en el experimento. A todos ellos se les hizo comparar las mismas cuatro líneas verticales, puestas en distinto orden.
Cabe señalar que solo un 25% de los participantes mantuvo su criterio todas las veces que les pre­­guntaron; el resto se dejó influir y arrastrar al menos en una ocasión por la visión de los demás. Tanto es así, que los alumnos cobayas respondieron incorrectamente más de un tercio de las veces para no ir en contra de la mayoría. Una vez finalizado el experimento, los 123 alumnos voluntarios reconocieron que “distinguían perfectamente qué línea era la correcta, pero que no lo habían dicho en voz alta por miedo a equivocarse, al ridículo o a ser el elemento discordante del grupo”.
A día de hoy, este estudio sigue fascinando a las nuevas generaciones de investigadores de la conducta humana. La conclusión es unánime: estamos mucho más condicionados de lo que creemos. Para muchos, la presión de la sociedad sigue siendo un obstáculo insalvable. El propio Asch se sorprendió al ver lo mucho que se equivocaba al afirmar que los seres humanos somos libres para decidir nuestro propio camino en la vida.

Después de 27 años en la cárcel y ser elegido en 1994 presidente electo de Sudáfrica, Nelson Mandela compartió con el mundo entero uno de sus poemas favoritos, escrito por Marianne Williamson: “Nuestro temor más profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro temor más profundo es que somos excesivamente poderosos. Es nuestra luz, y no nuestra oscuridad, la que nos atemoriza. Nos preguntamos: ¿quién soy yo para ser brillante, magnífico, talentoso y fabuloso? En realidad, ¿quién eres para no serlo? Infravalorándote no ayudas al mundo. No hay nada de instructivo en encogerse para que otras personas no se sientan inseguras cerca de ti. Esta grandeza de espíritu no se encuentra solo en algunos de nosotros; está en todos. Y al permitir que brille nuestra propia luz, de forma tácita estamos dando a los demás permiso para hacer lo mismo. Al liberarnos de nuestro propio miedo, automáticamente nuestra presencia libera a otros”.

Más allá de este famoso experimento, en la jerga del desarrollo personal se dice que padecemos el síndrome de Solomon cuando tomamos decisiones o adoptamos comportamientos para evitar sobresalir, destacar o brillar en un grupo social determinado. Y también cuando nos boicoteamos para no salir del camino trillado por el que transita la mayoría. 

De forma inconsciente, muchos tememos llamar la atención en exceso –e incluso triunfar– por miedo a que nuestras virtudes y nuestros logros ofendan a los demás. Esta es la razón por la que en general sentimos un pánico atroz a hablar en público. No en vano, por unos instantes nos convertimos en el centro de atención. Y al exponernos abiertamente, quedamos a merced de lo que la gente pueda pensar de nosotros, dejándonos en una posición de vulnerabilidad.

El síndrome de Solomon pone de manifiesto el lado oscuro de nuestra condición humana. Por una parte, revela nuestra falta de autoestima y de confianza en nosotros mismos, creyendo que nuestro valor como personas depende de lo mucho o lo poco que la gente nos valore. Y por otra, constata una verdad incómoda: que seguimos formando parte de una sociedad en la que se tiende a condenar el talento y el éxito ajenos. 

Aunque nadie hable de ello, en un plano más profundo está mal visto que nos vayan bien las cosas. Y más ahora, en plena crisis económica, con la precaria situación que padecen millones de ciudadanos.

Detrás de este tipo de conductas se esconde un virus tan escurridizo como letal, que no solo nos enferma, sino que paraliza el progreso de la sociedad: la envidia. 

 La Real Academia Española define esta emoción como “deseo de algo que no se posee”, lo que provoca “tristeza o desdicha al observar el bien ajeno”. La envidia surge cuando nos comparamos con otra persona y concluimos que tiene algo que nosotros anhelamos. (por ejemplo TU FAMILIA, la relación de AMOR con tu PAREJA, tus hijos cariñosos, educados, sociales y sociables, la relación de AMOR INCONDICONAL que mantienes con ellos etc etc.)

Es decir, que nos lleva a poner el foco en nuestras carencias, las cuales se acentúan en la medida en que pensamos en ellas. Así es como se crea el complejo de inferioridad; de pronto sentimos que somos menos porque otros tienen más.

“Ladran, luego cabalgamos”
(dicho popular)

Bajo el embrujo de la envidia somos incapaces de alegrarnos de las alegrías ajenas. De forma casi inevitable, estas actúan como un espejo donde solemos ver reflejadas nuestras propias frustraciones. Sin embargo, reconocer nuestro complejo de inferioridad es tan doloroso, que necesitamos canalizar nuestra insatisfacción juzgando a la persona que ha conseguido eso que envidiamos. Solo hace falta un poco de imaginación para encontrar motivos para criticar a alguien.

El primer paso para superar el complejo de Solomon consiste en comprender la futilidad de perturbarnos por lo que opine la gente de nosotros.
  Si lo pensamos detenidamente, tememos destacar por miedo a lo que ciertas personas –movidas por la desazón que les genera su complejo de inferioridad– puedan decir de nosotros para compensar sus carencias y sentirse mejor consigo mismas.

¿Y qué hay de la envidia? ¿Cómo se trasciende? Muy simple: dejando de demonizar el éxito ajeno para comenzar a admirar y aprender de las cualidades y las fortalezas que han permitido a otros alcanzar sus sueños. Si bien lo que codiciamos nos destruye, lo que admiramos nos construye. Esencialmente porque aquello que admiramos en los demás empezamos a cultivarlo en nuestro interior. 
Por ello, la envidia es un maestro que nos revela los dones y talentos innatos que todavía tenemos por desarrollar. En vez de luchar contra lo externo, utilicémosla para construirnos por dentro. 

 Y en el momento en que superemos colectivamente el complejo de Solomon, posibilitaremos que cada uno aporte –de forma individual– lo mejor de sí mismo a la sociedad.

La Verdadera Inteligencia

La persona inteligente se recupera de un fracaso, la que no lo es nunca se recupera de un éxito.

¿Qué es la inteligencia?

Hoy en día la inteligencia es un tema que se encuentra en el punto de mira de muchas discusiones por parte de distintas disciplinas, como la psicología, la medicina, la filosofía, etc. Hasta ahora se había medido la inteligencia humana con ayuda de tests en que se ponía a prueba las capacidades numéricas, lingüísticas o espaciales de cada persona. Pero se ha visto que esto ha sido un error, pues hemos estado tan interesados en medir la inteligencia dedicada a resolver problemas técnicos, que hemos olvidado otras habilidades del ser humano como son la comunicación afectiva o la inteligencia emocional.

    La teoría que más se ha impuesto últimamente es la de la inteligencia múltiple de Howard Gardner. Dice que no tenemos una sola capacidad mental, sino varias, concretamente siete: la lógico-matemática, la espacial, la lingüística, la musical, la corporal, la interpersonal y la intrapersonal. Por tanto, cuando queremos medir la inteligencia de un sujeto, lo debemos hacer basándonos en todas ellas, no sólo en unas cuantas. Se están intentando generar nuevos test que midan estas capacidades, pero este es un proceso difícil y que todavía está en sus inicios.

    La inteligencia de una persona está formada por un conjunto de variables como la atención, la capacidad de observación, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de nuestras actividades diarias depende en gran medida de la atención que les prestemos, así como de la capacidad de concentración que manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta que, para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un estado emocional estable, una buena salud psico-física o un nivel de activación normal.

   La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas, cosa que también son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores. Pero el ser humano va más allá, desarrollando una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas las actividades que manejan información. Aprendemos, reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas más sin saber cómo lo hacemos. Pero tenemos además la capacidad de integrar estas actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra atención o con el aprendizaje, que deja de ser automático como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos deseados.

   La función principal de la inteligencia no es sólo conocer, sino dirigir el comportamiento para resolver problemas de la vida cotidiana con eficacia. Hasta ahora la interpretación errónea de que la inteligencia sólo servía para resolver problemas matemáticos o físicos había dejado de lado las capacidades personales de resolver problemas que afectan a la felicidad personas o a la buena convivencia social.

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Bibliografía:

K. Boeck, D. Martin, Karin Boeck, Doris Martin. Qué es inteligencia emocional.

Stenberg, R. y Detterman, D., K. (1988). ¿Qué es la inteligencia?. Madrid. Pirámide.

Vallejo-Nágera, J. A. (1998): Guía práctica de la psicología. Madrid. Ed. Temas de Hoy.

TEST INTELIGENCIA EMOCIONAL

El término Inteligencia Emocional (IE) se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Inteligencia Emocional no significa ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas hacia estados positivos.

La IE es una herramienta que abarca todas las áreas de la vida. Tiene diversas funciones prácticas que son útiles para diferentes áreas fundamentales de nuestra vida:
 

Es la base de nuestro bienestar psicológico, ayudando al desarrollo armónico y equilibrado de nuestra personalidad. Contribuye a nuestra buena salud física, disminuyendo o eliminando malestares psicosomáticos intrusivos y previniendo enfermedades producidas por desequilibrios emocionales permanentes como la ansiedad, tristeza, angustia, miedo, ira, irritabilidad, etc. Favorece nuestro entusiasmo y motivación a movernos o acercarnos hacia lo agradable y alejarnos de lo desagradable. Nos permite un mejor desarrollo de nuestras relaciones con las personas, tanto en el área afectiva-familiar, como en la social y laboral-profesional. En este último apartado, una alta IE es sinónimo de llevar a un nivel óptimo la relación entre las personas: determina qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros compañeros (trabajo en equipo). Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo. Un alta IE implica tener facilidad para tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, lo cual nos brindará más posibilidades de desarrollo personal.

Las personas que poseen una elevada IE suelen ser socialmente equilibradas, extravertidas, alegres, poco predispuestas a la timidez y a darle vueltas a sus preocupaciones. Demuestran estar dotadas de una notable capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen adoptar responsabilidades, mantienen una visión ética de la vida, son afables y cariñosas en sus relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada, se sienten a gusto consigo mismas, con sus semejantes y con el entorno social en el que viven, además tienen visión positiva de ellas mismas y superan mucho antes y mejor los reveses de la vida.

Hemos preparado este test que evalúa la Inteligencia Emocional en las personas para que puedas evaluar con toda fiabilidad cuáles son tus puntos fuertes y tus puntos débiles en este sentido. El test evalúa cinco categorías básicas:

1. Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo)
2. Autocontrol emocional (o autorregulación)
3. Automotivación (incluye la autoestima )
4. Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía)
5. Relaciones interpersonales (incluye habilidades sociales, asertividad y resolución de conflictos).

El test es GRATUITO. Al finalizar el mismo podrás acceder de forma instantánea a los resultados.




Responde a todas las preguntas con sinceridad. Si en alguna pregunta crees que no hay ninguna respuesta que corresponda exactamente con tu comportamiento, escoge la más parecida.
1. Si estoy pasando por un mal momento y me siento desanimado/a:

a. Pierdo el apetito y se me hace un nudo en el estómago
b. Procuro que mi cuerpo tenga una alimentación sana y equilibrada
c. Como más de lo debido, sobre todo caprichos

2. Voy a comprar y dispongo de bastante dinero:

a. Sólo gasto lo que tenía pensado
b. Me permito algún capricho extra, pero no más de uno o dos
c. Compro más de lo que realmente necesito

3. Un amigo/a me ha atacado injustamente:

a. Por la noche todavía sufro por ello
b. Pienso en la manera de devolverle su mal trato conmigo
c. Me olvido y me dedico a otras cosas

4. Delante de los hijos, los padres, en relación con sus propios errores deben:

a. Ocultarlos
b. Reconocerlos
c. No reconocerlos claramente, pero admitir que los adultos también cometen errores

5. Cuando una persona me inspira algún sentimiento importante:

a. Suelo decírselo
b. Me guardo la opinión para mí solo/a
c. Me cuesta muchísimo decírselo, sólo lo hago en pocas ocasiones

6. Cuando tengo que esperar mi turno haciendo cola:

a. Aguardo con paciencia, es algo que se tiene que asumir en ocasiones
b. Suelo impacientarme rápidamente

7. Mi conciencia:

a. Me avisa cuando cometo un gran error
b. Es una "pelmaza" permanente
c. Realiza su trabajo desde hace mucho tiempo

8. Tus amigos alaban una película que a ti te ha parecido mala o aburrida:

a. Me guardo mi opinión para no entrar en discusiones sin sentido
b. Les contradigo sin temor, aunque me tachen de raro

9. Ante situaciones nuevas e inesperadas:

a. Analizo la situación e intento adaptarme poco a poco a la novedad
b. Me suelo bloquear y no sé qué hacer
c. Tengo cierto miedo a lo desconocido, pero intento enfrentarme como puedo

10. ¿Sabes detectar los sentimientos de los demás?

a. No es algo que me quite el sueño, espero que sean los demás que las expresen abiertamente
b. Generalmente sintonizo muy bien con las emociones de los que me rodean
c. Lo intento y algunas veces no consigo acertar

11. Cuando hay un desacuerdo en el trabajo o en la familia, pareja, etc.

a. Hay que hacer lo posible para alcanzar un acuerdo
b. Evito los conflictos y me voy hasta que el ambiente se relaje
c. Intento arbitrar respetando la opinión de cada uno

12. Cuando estoy colérico o irritado:

a. Me reprimo para no explotar sin control y crear malestar en los
b. Lo expreso sin temor rápidamente para que no se me quede dentro
c. Lo expreso intentando siempre no ofender a los que me rodean

13. Mi estado de ánimo:

a. Sufre altibajos con frecuencia
b. Normalmente es estable

14. Cuando algo me sale mal:

a. A menudo me siento responsable y culpable
b. Pienso que he tenido un mal día y que en otra ocasión lo haré mejor, no le doy más vueltas
c. Sopeso si ha sido por mi culpa o no, sólo me siento culpable si veo claro que soy responsable

15. Cuando una tarea no me interesa:

a. Intento realizarla igualmente lo mejor posible
b. No puedo evitar ver todos sus aspectos negativos
c. Me mantengo al margen, lo hago y ya está, pero seguramente no me saldrá del todo bien

16. Cuando te hacen sugerencias sobre aspectos que debes cambiar:

a. Lo admites solamente si provienen de personas muy cercanas a ti
b. Agradeces que te hagan sugerencias, es una forma de mejorar
c. Crees que detrás de la mayoría de las críticas se esconde una mala intención

17. Estás en un apuro y necesitas la ayuda de alguien:

a. Expones a la persona más cercana en ese momento lo que te ocurre y le pides que te ayude
b. Acudes a alguien y le cuentas lo que te ocurre, pero esperas a que él se ofrezca a ayudarte
c. No sueles pedir ayuda, te cuesta pedir favores y expresar abiertamente lo que necesitas

18. Los problemas de los demás:

a. No me afectan en exceso
b. Me afectan mucho
c. Depende de la cercanía de la persona, me afectan o no

19. Cuando tengo que trabajar en un grupo:

a. Sé conducir el grupo y no me afectan en exceso las críticas de los
b. Prefiero pasar desapercibido/a con, pues soy muy sensible a los comentarios ajenos
c. Me mantengo neutral, si es preciso hablo y expongo mi opinión, pero no me gusta conducir el grupo

20. Dos compañeros empiezan a levantar el tono de voz en una conversación:

a. Medio para tranquilizarlos y calmar el ambiente
b. Prefiero mantenerme a distancia de dicha discusión
c. Intento suavizar el ambiente con una broma

21. Cuando me encuentro grandes dificultades:

a. Me hundo y no pienso con claridad
b. Saco todo mi potencial para superarlas, aunque luego me venga algo de "bajón"
c. Las dificultades son un reto en la vida para crecer y hay que seguir

22. Me siento solo/a:

a. A menudo
b. Nunca o casi nunca
c. Sólo a veces

23. Cuando voy a una fiesta:

a. Me gusta hablar con mucha gente y contar historias divertidas
b. Me relaciono principalmente con mis amigos íntimos y nada más
c. No me gusta ir a fiestas, prefiero estar solo/a

24. Cuando alguien quiere hablar conmigo:

a. Le escucho con atención aunque de rodeos antes de explicarme lo principal
b. Le animo todo lo posible a ir directo al grano

25. Mi forma de actuar es:

a. Casi siempre actúo rápidamente y no pienso las cosas tanto como debería
b. Soy más bien reflexivo/a, pienso bastante antes de actuar
c. No me considero ni especialmente impulsivo/a ni reflexivo/a, depende de la situación

26. Estás con un grupo de amigos y empiezan a hacer bromas sobre ti:

a. Te ríes con ellos, tengo mucho sentido del humor
b. Respondes agresivamente y lo tomas como algo personal contra ti
c. No te gusta que tomen tus cosas en broma, pero les haces ver que no te afecta

27. En tu nuevo trabajo te das cuenta que tus compañeros no cuentan contigo para ir a tomar algo con ellos:

a. Cuando tengan más confianza seguramente me lo pedirán
b. Piensas que pueden estar ofendidos contigo por algo que hayas hecho mal
c. No esperas a que te lo pidan, lo sugieres tu abiertamente

28. Me entusiasmo fácilmente ante cualquier cosa:

a. No, todo lo contrario
b. Sólo si veo que aquello es verdaderamente interesante para mi
c. Soy una persona que me entusiasmo por las cosas con facilidad

29. En tu trabajo se incorpora un compañero que tiene fama de aprovecharse de los demás:

a. Antes de sacar conclusiones te aseguras de que realmente es cierto
b. Intentas convertirte en su confidente para descubrir si es realmente como dicen
c. Te relacionas lo menos posible con él

30. Alguien en quien tú confías y aprecias te ha defraudado:

a. Intentas perdonar y darle otra oportunidad, ya que todos cometemos errores
b. Te resulta imposible darle otra oportunidad
c. Le das otra oportunidad, pero lo que ha ocurrido no se te olvida nunca

31. Le doy muchas vueltas a las cosas, incluso a temas sin importancia

a. Sí, a menudo
b. No, nunca o casi nunca
c. Sólo me preocupo de las cosas importantes de verdad

32. Cuando una situación me produce malestar:

a. Suelo buscar excusas para evitarla a toda costa
b. La enfrento, es la única forma de superar los miedos

33. Me cuesta decir que no:

a. Sí, es cierto
b. No, no me cuesta
c. Sólo a veces

34. Lo que los demás piensan de mi:

a. En realidad me preocupa y me afecta, aunque no lo diga abiertamente
b. No me interesa en absoluto
c. Sólo me interesa la opinión de las personas muy cercanas a mi (familia y amigos íntimos)

35. Ante los desconocidos:

a. Me gusta mostrar una expresión alegre
b. Muestro una expresión de seriedad y desconfianza

36. ¿Te invaden sentimientos de culpabilidad?

a. Nunca o casi nunca
b. Sí, a menudo
c. Sólo a veces

37. Pienso que tres de las principales cualidades que se debe inculcar a los hijos:

a. Obediencia, poder de concentración, disciplina
b. Educación, capacidad de aprendizaje, alegría
c. Ambición, ganas de superación, ilusión

38. Cuando debo tomar una decisión importante:

a. Lo hago y me hago responsable de las posibles consecuencias que de ella se deriven
b. Pido consejo continuamente a gente de mi alrededor, pues no acabo de confiar en mis propias decisiones
c. Si no tengo más remedio tomo la decisión, aunque no me agrada demasiado

39. A menudo renuncio a hacer cosas porque temo no hacerlas bien:

a. Sí, es cierto
b. No, no es cierto

40. Hago lo posible para complacer a los demás, incluso a quienes no me gustan:

a. Sí, es cierto
b. No, no es cierto

41. Me siento triste y abatido/a:

a. Sí, a menudo
b. Sólo a veces
c. No, casi nunca

42. Me he presentado a una entrevista de trabajo, y todo y prometerme que me llamarían en breve, no lo han hecho:

a. Eso es que no les gusto, que no contesté lo que debía ni me comporté como hubiera sido deseable
b. Si no me llaman ellos se lo pierden, sé que soy un candidato/a ideal
c. Quizás todavía no han tomado una decisión, de todas formas sólo es un trabajo, encontraré otro

43. Cuando me siento triste o deprimido:

a. Siempre sé el motivo que causa esta sensación en mi en algún momento puntual
b. A menudo me siento así sin saber porqué
c. Casi nunca me siento deprimido

44. Mis propias emociones:

a. A menudo me superan
b. Las reconozco fácilmente y las controlo